文丨華商韜略 陳夢迪

逆變器全球第一、中標沙特紅海新城項目，將全球最大儲能項目收入囊中……

當世人還將目光停留在華為之于通訊和IT業(yè)的逆襲和崛起，它已悄然在另一個世界性產(chǎn)業(yè)變革里成了執(zhí)牛耳之人。

【又出王炸】

在10月16日迪拜全球數(shù)字能源峰會上，華為力挫美日德和國內(nèi)對手，一舉簽下全球最大儲能項目沙特紅海新城，規(guī)模達到1300MWh（兆瓦時）。

這將是人類第一座新能源之城，未來城市運轉(zhuǎn)全部電力來自新能源，實現(xiàn)100%碳中和，對全球新能源發(fā)展具有載入史冊的戰(zhàn)略意義和標桿效應(yīng)。

儲能解決的是清潔能源如風電光伏的不穩(wěn)定性，是全球能源變革的重中之重，沙特紅海新城儲能為代表的化學儲能則是儲能的重中之重。拿下這個項目，也標志著華為已在全球能源大變革時代成了引領(lǐng)潮水方向的人。

化學儲能系統(tǒng)包括儲能電池系統(tǒng)、逆變器等硬件，材料包括鋰電、半導(dǎo)體和芯片等。華為在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢，不但有整體方案的領(lǐng)先，也更有從硬件到軟件的核心支撐。

據(jù)伍德麥肯茲發(fā)布的2020全球光伏逆變器供應(yīng)商市場排名，華為當年的光伏逆變器出貨量已占全球23%，超過第二位陽光電源4個百分點。也就是說，華為已經(jīng)成為逆變器領(lǐng)域的全球老大。

也在十月，華為宣布正式成立四大軍團：海關(guān)和港口軍團、智慧公路軍團、數(shù)據(jù)中心能源軍團和智能光伏軍團，向產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大舉進攻，其中兩個都與能源直接相關(guān)。在軍團成立大會上，華為高層把智能光伏軍團目標定為“全球王者”，數(shù)據(jù)能源軍團目標定為“領(lǐng)導(dǎo)者”。

除了自身的核心產(chǎn)品和技術(shù)，更強調(diào)作為整體方案解決者的華為，還在新能源產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域擁有眾多本土企業(yè)作為合作伙伴，很多企業(yè)也都樂于加入華為的陣營，形成合力走向世界并改變世界。

這次華為斬獲沙特大單，也意味著國內(nèi)一大批相關(guān)企業(yè)都能分到蛋糕。

捷報傳出當日，相關(guān)概念股便迅猛拉升，掀起了一輪“華為新能源”行情。

而沙特訂單之外，華為新能源已開創(chuàng)了多個全球第一和重大突破。

2021年9月，華為一次通過全球首條100%輸送清潔能源的“空中走廊”青海光伏電站“青豫直流”逆變器涉網(wǎng)性能測試；

2021年5月，華為助力全球單體最大水上漂浮式光伏電站——華能德州丁莊水庫一期并網(wǎng)發(fā)電；

2020年11月，全球最大的超低能耗體育建筑——五棵松冰上運動中心分布式光伏項目由華為承建；

2020年9月，華為助力全球最大的2.2GW單體光伏電站——青海省海南州特高壓項目成功并網(wǎng)……

接二連三的好消息都指向一個結(jié)論：一個新能源領(lǐng)域的華為，正在崛起。

【電氣之狼】

雖然主打新能源和能源數(shù)字化的華為數(shù)字能源公司2021年6月才注冊，但華為在能源領(lǐng)域的布局和拼殺已超過三十年。

華為的數(shù)字能源業(yè)務(wù)始于自身的通信電源。其間幾個關(guān)鍵的節(jié)點分別是：華為成立之初的電源事業(yè)部，華為在深圳注冊莫貝克公司；華為電氣成立；華為電氣賣身艾默生，八年后競業(yè)協(xié)議結(jié)束，華為重啟網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)。

這個過程中，能源業(yè)務(wù)從來不是華為的主角，但卻兩次在華為遭遇滅頂之災(zāi)時挺身而出。一次是2001年犧牲自己為華為過冬，一次是2019年華為遭遇美國制裁后成為華為新的增長極。

華為剛成立之初，找不到能為華為通信設(shè)備生產(chǎn)配套電源設(shè)備、并配套提供電源解決方案的企業(yè)，華為只能自己研發(fā)電源技術(shù)。

1993年，任正非赴美考察，發(fā)現(xiàn)一家叫CP的電源公司，當時CP公司所生產(chǎn)的電源在國際市場占有率最高，不僅技術(shù)先進，且體積小、效率高。

回國后任正非馬上注冊了深圳莫貝克通訊實業(yè)股份有限公司（簡稱：莫貝克），為華為配套電源產(chǎn)品與解決方案。

莫貝克是華為以每年不低于33%的投資回報承諾，與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合成立的。通過這個與郵電系統(tǒng)以確定性利益保障的合作，華為一箭雙雕解決了當時急缺的資金，也綁定了主要客戶源，為早期華為包括交換機的研發(fā)與市場拓展都起到相當大的作用。

莫貝克原本不承擔盈利任務(wù)，只是華為的寄生企業(yè)，員工薪水、股東分紅等開支均由華為買單。但善于由點到面的任正非，很快將其推向了更大的發(fā)展空間，并逼迫其不斷練出新的核心能力。

關(guān)鍵轉(zhuǎn)折是，1995年，入職華為沒幾個月的李玉琢被任正非派到莫貝克做總經(jīng)理。

李玉琢日后在文章里回憶，那是一段“瘋狂的日子”。

李玉琢回憶，1995年下半年剛接手時，任正非給他的目標是：“用兩到三年的時間把莫貝克做成中國第一。”但是剛過完年，在1996年2月的會議上，任正非就要求把莫貝克做成“亞洲第一”。

李玉琢當面問任正非：“不是中國第一嗎？”

任正非說：“我說過這樣的話嗎？”

李玉琢感覺被當頭一棒，他事后總結(jié)：“這就是任正非，這就是華為的風格。”

一個月后，第二次“當頭一棒”來了。

李玉琢收到任正非的親筆信：“華為不再買莫貝克的電源了，太貴，我們買國外的，比你們便宜。”

李玉琢看了之后，咬咬牙對員工說：“華為市場不能丟。第一，盡快研究降低二次電源成本，質(zhì)量不能降半點，但材料成本電路設(shè)計成本必須大降；第二，銷售部要開發(fā)更多客戶；第三，主動找華為采購部談判，同意降價。”

最后，莫貝克參考國外競品價格，把價格降低了幾乎一半。

過了沒一個月，第三次“當頭一棒”來了。

任正非找到李玉琢：“莫貝克包括你在內(nèi)，都在華為拿工資，這不合適吧？”

李玉琢心里大驚，九個月前任正非“忽悠”他們?nèi)ツ惪藭r，信誓旦旦地說：“你們?nèi)ツ惪耸莿?chuàng)業(yè)，我保證你們的的待遇三年不變。”

李玉琢馬上問任正非為何出爾反爾，任正非說：“三年不變是工資不降低，不是華為開支三年。你們要做獨立公司，能養(yǎng)活自己的員工。”

李玉琢感覺任正非的要求實在過分，但是又無話反駁，一時血氣上涌，脫口而出說：“好！從5月份之后我們自己開工資。”

但剛應(yīng)承下來，任正非馬上打下第四棒：“不是五月份，從今年1月份所有我替你發(fā)的工資都要退回來。”

于是從1996年5月開始，莫貝克開始自己養(yǎng)員工，并且在后來把該退的工資都退給了華為。

任正非步步緊逼的結(jié)果是，到了1996年底，莫貝克整整盈利5000萬元。

李玉琢在年會上流下淚水，回憶任正非這一年四大棒，把一個寄生企業(yè)活生生打成了現(xiàn)金奶牛。

不久莫貝克公司更名“華為電氣”，并在四年后的千禧年以30%的中國市場份額成為國內(nèi)最大的通信電源生產(chǎn)商，是華為最賺錢的部門。

華為在能源領(lǐng)域的基礎(chǔ)，也就此奠定，但隨后，任正非卻又再來了一次改變。

1999年底，任正非等領(lǐng)導(dǎo)層認為，國內(nèi)競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手在通訊領(lǐng)域競爭，繼而決定：剝離非核心業(yè)務(wù)。

2001年，任正非寫下那篇著名的《華為的冬天》，他在文章里寫：“誰有棉衣，誰就活下來了。”

與之對應(yīng)，華為電氣被更名為安圣電氣，以7.5億美金的價格轉(zhuǎn)讓給艾默生，換取華為“過冬”的小棉襖。

安圣電氣并入艾默生后，華為繼續(xù)給予其巨大的支持，艾默生甚至因此實現(xiàn)了有史以來首次年度兼季度雙增長，其2002年第四季度收益2.39億美金。

但被“賣”給艾默生的安圣電氣核心骨干們，卻沒能真正成為艾默生的人，因自身攜帶的華為氣質(zhì)，最終難以融入這家公司，紛紛選擇了離職。

這些從安圣離開的人，相當部分最終選擇了自主創(chuàng)業(yè)。如今，他們創(chuàng)辦的公司中，已有多家在A股上市，這批創(chuàng)業(yè)者被稱為“華為電氣-艾默生”系，這些企業(yè)則成了華為能源的伙伴。

也因此，有評論認為，由于出售后的競業(yè)協(xié)議限制，表面看，華為從能源市場上銷聲匿跡了。但實際上安圣舊部與華為的關(guān)系從未割裂，這也為日后華為重啟能源業(yè)務(wù)保留了火種。

坊間傳說，即便安圣被出售，任正非也都要求華為與安圣保持著密切聯(lián)系，包括一些重要的會議都必須帶上安圣的人。

【王者歸來】

2008年，與艾默生的競業(yè)協(xié)議結(jié)束后，華為立刻以通訊能源配套為核心，按下了能源業(yè)務(wù)的重啟鍵，并將更能滿足通訊能源需求的新能源及儲能，能源數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化作為發(fā)展重點。

已經(jīng)在行業(yè)“消失”多年的華為，面對強敵環(huán)伺，諸侯割據(jù)的局面，把大象送回巔峰分幾步？

答：分三步。

第一步，單點爆破。

在數(shù)次會議和研究后，華為選擇集中所有優(yōu)勢，從光伏逆變器切入。

為什么選擇光伏逆變器？

首先，光伏有巨大發(fā)展前景，且可與華為通訊能源需求更好匹配。

逆變器是光伏產(chǎn)業(yè)的核心設(shè)備，左手連著光伏發(fā)電系統(tǒng)，右手連著電網(wǎng)、儲能。逆變器也被稱為“光伏電站大腦”，光伏發(fā)的電是直流電，必須經(jīng)過逆變器變成交流電才能使用，逆變器的質(zhì)量直接關(guān)系到發(fā)電系統(tǒng)的穩(wěn)定和發(fā)電量。

其次，逆變器制作與華為的老本行通訊設(shè)備業(yè)務(wù)，以及華為電氣的電源管理業(yè)務(wù)具有相通之處，可以迅速復(fù)制遷移技術(shù)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，導(dǎo)入現(xiàn)有供應(yīng)商，大大降低逆變器研發(fā)成本和采購成本。

華為在能源領(lǐng)域的核心是提供面向新能源時代的整體解決方案，而逆變器則是華為可以將終端芯片與數(shù)字技術(shù)融入逆變器產(chǎn)品，把單一產(chǎn)品升級成以逆變器為核心的智能光伏解決方案的重要支點。

于是，2010年，逆變器業(yè)務(wù)獨立出來，被設(shè)為華為企業(yè)BG網(wǎng)絡(luò)能源部門重點板塊。據(jù)華為官網(wǎng)資料，其中軟件團隊配備上百人，超過80%有博士學位。

第二步，產(chǎn)品側(cè)翼戰(zhàn)。

華為進入時，逆變器領(lǐng)域已經(jīng)是一個成熟的內(nèi)卷市場。

光伏逆變器主要類型有組串式、集中式與微型逆變器三種。當時，集中式逆變器的市場份額最大，市占率接近9成。

但華為最終選擇了小眾的組串式逆變器。

首先，華為判斷國家政策會推動大型地面電站向分布式光伏電站轉(zhuǎn)型；其次，組串式逆變器短期內(nèi)價格高，但長期看發(fā)電量回報高于集中式逆變器；最后，當時集中式逆變器競爭已經(jīng)激烈到打起價格戰(zhàn)，如果華為正面競爭，無異于傘兵對著敵人密布的機槍口跳傘。

選擇被忽略的細分市場，在對手來不及設(shè)防時，華為已經(jīng)推出自己的第一款組串式逆變器。

2013年，華為逆變器以取代集中式逆變器的姿態(tài)出現(xiàn)在市場，首年合同出貨量高達1GW。

一年后，華為不再只賣逆變器，而是賣以逆變器為核心的全套智能光伏解決方案，對電站進行數(shù)字化改造，扛起光伏行業(yè)智能化升級的大旗。

例如傳統(tǒng)組串式逆變器出故障要工人去幾個足球場那么大的實地去排查，但是華為的智能光伏系統(tǒng)在電腦端動動手指就可以解決，由GPS、熱成像儀、無人機等傳回現(xiàn)場故障并分析原因，進一步拉開與對手的差距。

在2014年末，華為智能光伏電站解決方案的出貨量為4GW，距離行業(yè)第一指日可待。

陽光電源奮起反擊。不僅大力推廣自己的組串式逆變器，且與多個光伏電站簽定協(xié)議，優(yōu)先使用陽光電源的產(chǎn)品，與華為展開“誰是行業(yè)第一”的生死對決。

華為內(nèi)部也一直擔心產(chǎn)品被對手超越，定期展開紅藍軍演練，模擬與對手的攻防轉(zhuǎn)換，不斷對傳統(tǒng)逆變器做改進，例如去掉熔絲、去掉外置電扇、硅進銅退（銅質(zhì)原料換成硅制）等。

產(chǎn)品持續(xù)迭代創(chuàng)新的同時，華為更以強大的銷售和市場執(zhí)行，異軍突起。

逆變器行業(yè)以傳統(tǒng)制造業(yè)工廠為主，電力行業(yè)以國企為主，都不擅長市場競爭和公關(guān)營銷。

華為作為中國最知名科技公司之一，在品牌和銷售上，發(fā)出的是降維攻擊。

有同行稱，智能光伏方案并非華為首創(chuàng)，但的確是華為第一個提出來的，風頭都被華為搶走了。

他錯了，華為要搶的不是風頭，而是客戶。

華為銷售，比起對手給客戶的印象是：形象更好，英語更好，且有專業(yè)背景，能用技術(shù)交流的方式打動客戶。

為了拿下客戶，他們可以在對方公司蹲守幾個月。

更有業(yè)內(nèi)人士回憶，在線下招標會，通常是一個領(lǐng)導(dǎo)帶一個助理就參加了，但是華為每次都是浩浩蕩蕩一支隊伍，高級經(jīng)理、經(jīng)理、銷售等各級別，去與客戶各個級別的人一對一溝通。

讓對手更羨慕的是，華為由于沒上市，財務(wù)承壓性好。

因此開推介會，線上請媒體宣傳，線下花錢砸活動，讓客戶先免費使用甚至贈送設(shè)備，眼皮都不眨一下，短期不盈利也沒關(guān)系。而對手通常是賣一臺機器賺一臺的錢，要精打細算。

除了直銷，華為還有遍布各地的代理網(wǎng)絡(luò)，賬期靈活，相當于請了攻占市場的外援，補充華為銷售力量。因此在第三步，華為以壓倒性的優(yōu)勢打贏了銷售白刃戰(zhàn)。

在華為的大力推動下，組串式逆變器性價比和市場接受度不斷提升，并在2017年實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，組串式逆變器總出貨量高出集中式逆變器近4GW，且持續(xù)增長。

在光伏行業(yè)站穩(wěn)腳后，華為橫向拓展智能光伏方案的應(yīng)用場景，進入千行百業(yè)。

例如農(nóng)業(yè)，在大棚或魚塘鋪設(shè)光伏裝置；在西北落后地區(qū)解決用電難題；與機場、高鐵、體育館合作，降低碳排放；甚至推出面向個人家庭的24小時綠電計劃。

除了致力于應(yīng)用新能源，華為也致力于為舊能源做智能化解決方案。率先在山西建立了煤礦創(chuàng)新實驗室，將5G用于提升礦山服務(wù)。

2019年5月開始，美國對華為進行了制裁，核心業(yè)務(wù)受到重創(chuàng)。同年，華為網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)銷售額突破300億人民幣，同比增長40%，成為華為的收入支柱之一。

歸根到底，華為進入各行各業(yè)的邏輯，都是研發(fā)先在整條產(chǎn)業(yè)鏈上尋找可切入點，最大限度發(fā)揮既有優(yōu)勢，在對手忽略的地方發(fā)起側(cè)翼進攻，撕開市場缺口，華為銷售鐵軍再一擁而上，與對手展開白刃戰(zhàn)，迅速攻占市場，接下來就是產(chǎn)品和市場策略的不斷迭代，從0直接做到100，這就是戰(zhàn)功赫赫的華為模式。

【危中尋機】

一份金融危機時期華為的內(nèi)部資料中寫道：“每次經(jīng)濟危機都會產(chǎn)生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”

在美國制裁危機中，能源成為了華為的又一次重大機會。

在碳達峰、碳中和背景下，減少碳排放的關(guān)鍵在于使用清潔能源和舊能源數(shù)字智能化。

全世界能源結(jié)構(gòu)正面臨“大洗牌”，其背后是一場新舊交替的技術(shù)革命，其結(jié)果將是推動人類告別化石能源時代并再掀工業(yè)革命。這是比5G更大更持久的產(chǎn)業(yè)變革，也是當今世界最大的產(chǎn)業(yè)機遇，世界主要經(jīng)濟體都面臨著轉(zhuǎn)型壓力和發(fā)展機遇。

2021年，任正非在華為年度工作會議上下令：“抓住數(shù)字能源大發(fā)展的機會窗，撲上去、撕開它。”不久后，網(wǎng)絡(luò)能源部開始密集招兵買馬。

6月，華為斥資30億元注冊華為數(shù)字能源公司，網(wǎng)絡(luò)能源部的員工統(tǒng)一換上了華為數(shù)字能源公司的胸卡，喊出“用比特管理瓦特”的口號。

華為數(shù)字能源產(chǎn)品線副總裁方良周曾揭示華為在數(shù)字能源的野心：“構(gòu)筑數(shù)字世界能源底座。”

目前，華為的能源變革之戰(zhàn)已相當?shù)赝暾馗采w了從新能源到傳統(tǒng)能源數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的核心領(lǐng)域，擁有著從核心產(chǎn)品到整體解決方案的完整作業(yè)能力以及強大產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟資源，其業(yè)務(wù)版圖已覆蓋到全球170多個國家和地區(qū)，并在多個領(lǐng)域擁有世界級地位。

憑借這一基礎(chǔ)，華為將有望在這一場全人類的能源大變革中成為最大最強的產(chǎn)業(yè)贏家之一。

當碳中和為化石能源敲下喪鐘，地球第一座新能源之城始建，真正的能源革命才剛剛開始。

像奔赴一場歷史性的盛大宴會，華為的能源故事，也才剛剛開始。

注：本文來源于聯(lián)樂實業(yè)官網(wǎng)http://www.zzbija.cn/，轉(zhuǎn)載請標明出處